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1.从组长，主管到厂长对生产工艺要求从不深入阅读分析，总是似懂非懂，对生产进度总只是口头说说，缺乏明细的具体计划编排生产，做多少算多少。“尽量抓紧”“差不多”“不可能”“我也没有办法”常常挂在嘴边。 解决方案 游客，如果您要查看本帖隐藏内容请回复 2.组长品质意识差，盲目追求产量，不开产前分析会事前准备加强控制，每次总是等问题出现后去补救，扑火“工作。工作无效率，处理问题无结果，从无主动回报工作的好习惯。 解决方案 组长们进行品控培训意识，了解品质就是一切，无品质无生产无企业，引入组长职责权限，责任制，问题基制处理程序，贯切执行。 3.经理、厂长只会下达任务，对如何正确指导员工实际操作不做分析研究，现场处理问题总是不彻底、不果断。做到那里想到那里，根本没有用正确的方法去做正确的事。 解决方案 必须加强QC部监控工作，数据收集，把检查报表，及时反映给相关经理、厂长，分析，进行有效，更改、纠正，而且相关部门主管、经理、厂长，应多落生产第一线了解实际情况及执行情况。 4.关键时刻厂长、车间主管缺乏主动性及现场统筹、组织指挥能力，每次出货总是忙、乱、差、错。 解决方案 预早做好生产编排，根据实际情况变动，以数据为管理基础，根据数据分析，做出有效解决放法。 5.品质出了问题不是先解决为快，而是在办公室追究对证、扯皮、责怪、骂人、逃避和推御责任。 解决方案 培训改正管理思想，制度、程序管理问题解决，明确分清职权、责任制度。 6部门之间团结协作意识差，总是以自我为中心，不顾大局，从不主动与他人沟通协作，心胸狭窄的甚至给工作设定阻力。 解决方案 组织部门主管沟通大会消除芥蒂，培训改正沟通思想，学习生形管理制度、按照程序执行管理，要做到“对事不对人”。 7.品质第一的意识十分浅。大多数车间主管、组长通常喜欢讲：“我跟他说过了”“真麻烦”“差不多就行了”不负责任的话。 解决方案 组织车间主管、组长，进行质量要求培训，教育品质就是一切理念。 8.厂长、主管、组长缺乏成本核算、数字、和表格规范管理的概念，从不做规范的现场记录，对流量从不知如何控制，积压大量半成品出不了成品，最后到达后整部大量回修。 解决方案 每款做走货分析记录表，控制上、下部门互相监督，定下部门允许损耗率% ，超出追究责任。例如：总损耗率3%，超出追查原因及责任，并且要要提交C.A.P改进计划。 9.部门之间工作不协调，岗位职责不清，每天工作无计划、行动无目标、操作工缺乏责任感。业务员、采购员、技术员人与人之、部门之间缺乏沟通和讨论，总是勾心斗角、拉帮结派，消极怠工，影响团结。 解决方案 制定相关管理制度，监督执行，使部门与部门沟通更加紧密，文件书面记录清晰，例如：签收记录。 10.现场生产流程管理不规范，程序混乱无先后，组长不会写工序、测工时，计件工价不合理，造成员工情绪化。每到月终发工资总有员工闹到办公室或找老板投诉。 解决方案 制定现场生产流程管理规范，加强程序控制，办房制定初步工序顺序、组长IE测工时，制定合适计件工价，多与员工沟通。 11.生产工艺资料编写格式既不标准化，又不规范发放，什么资料该发给谁？谁审核？转交给谁？如何存档编号装订等等，看上去总是乱糟糟，要寻一份资料更是难上难。客人验货时甚至连样衣都会找不到。 解决方案 生产工艺资料编写格式，制定标准化又规范化统一格式，加强文件发放程序。 12.面底辅料采购无具体计划，跟进不力，该到的没到，不该到的先到，严重影响生产部门进度和交期。仓库发放时手续不清，管理制度不建全，经常缺件少数、补数，甚至发错辅料造成严重损失。 解决方案 加强制和管理程序，由采购开始，根据制程要求报表填写资料，确保面、副料货期准确，部门主管改进管理思维，由制度、执行力度、C.A.P纠正措施、小组讨论、改进管理模式，确保生产畅通。 13.部门主管缺乏严格的组织纪律性，原则性不强，执行力不够，自身的职业道德素养和爱岗敬业的态度就有问题，更谈不上去教育下属。 解决方案 组织教育而不改正，管理部门主管，必须更换。 14.员工散漫，经常请假，工作效率低下，整天抱怨工资低，人员流动频繁，车间总是到尾期大量交货到后道，严重返修无人问津，最后通宵也不能按时交货，造成客户投诉、空运、扣款。 解决方案 只要上述问题改正，自然效率提高。返修率高与QC部质量控制有直接关系，因此QC部必须有效监控。 15.外发跟单员无序操作，经常发错料，与加工厂扯皮，关系紧张。质量控制更是一头雾水，常有带款出货的事件发生。 解决方案 外发部、跟单部、采购部、QC部，仓库，必须通力合作，相互监管，相互提醒问题才会减少。 16.高层领导缺乏整体规划能力和组织教育能力，员工队伍整体素质教育、技能培训的力度不够深入，一个缺乏企业文化的企业就等于没有灵魂，也就更谈不上凝聚力和忠诚度。 解决方案 完善工厂策划，组织员工进行9S培训，加强纪律、责任感、服从性及技能培训。 |
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