根据人才的不同价值特点，公司可以设计对应的人才供应机制。

　　一般来讲，战略管理型人才在公司内部不应太多，公司更多的时间是在执行一个既定的战略，而不是重新思考战略。战略管理型人才太多，一方面，他们的工作内容不够饱满，不能安心工作；另一方面，“没事总要找事做”，公司有可能产生很多“不同声音”，不利于既定战略的执行。鉴于此，很多跨国公司设有“战略咨询委员会”、“无表决权的董事”，这些人更多地来自于外部，可能是知名学者、经济学家，或者其它非竞争公司的高级管理人员。当公司需要的时候，可以利用他们的社会资源、分享他们的智慧与眼界，但不会影响日常运营。然而，公司必须有一批业务管理型和专业操作型人才，能够和这类人对话、讨论问题，准确传达公司的需求和理解他们的观点，善于管理这些“智力资产”，否则，外部的战略管理型人才就成了清谈人士、花瓶。

　　专业操作型的人才是业务管理型人才的后备队伍，那些有领导潜力、善于沟通的人选往往会成长为出色的业务领导。公司有必要从大学毕业生中选拔合适人选，他们学习能力强，一旦在公司内部工作过几年后，积累了充足的实践经验，发展后劲很强，也同时建立了对公司的忠诚度。知名的跨国公司、国内的大型企业无论当年是否裁员、裁员多少，都持续地招收优秀的大学毕业生（研究生），尽管3－5年后，有很多人会离开，但留下的基本都成长为某一领域的骨干。当然，有两点需要注意。第一：公司必须能够给这些新生力量以广阔的舞台，敢于让他们承担责任，才能够加快他们的成长，也体现出公司的吸引力；第二：公司要有完善的培训机制，帮助他们在工作中积累经验，持续强化专业能力的再教育。现实中，很多公司在招收专业操作型人才方面表现得比较短视，往往关注应聘人选有无工作经验，希望过来就可以发挥作用。短期看是可以解决燃眉之急，中长期将导致公司文化暮气沉沉。

　　业务管理型人才无疑是公司新业务发展的中坚力量，来源很简单，从外部聘请，或从内部培养，以内部培养为主。

　　一般来讲，公司在使用从外部招聘这些人才时，会重点考虑其拥有的工作经验、知识结构，甚至要求人选从事过相同级别的管理工作。这种做法的优点是，如果对方是一个称职的人选，很快可以将工作带上正常轨道，见到阶段性成绩，分享其原有的部分技术资源、客户资源。缺点是，如果对方是一个称职的人选，一定会要求更高的薪酬待遇，或者利润分享机制，导致人工成本提高，这些高成本往往会对原有团队人员形成心里冲击，造成情绪波动，也影响新人选顺利开展工作。另外，实力不够雄厚、市场影响力较差的公司也很难吸引到这类合适人选，他们会衡量新旧岗位之间的风险与收益，而倾向于旧岗位，公司为此增加待遇就会导致前一点问题。

　　内部培养业务管理型人才是最合理的方式，如果一个公司可以形成良性的、持续的培养机制，在人力资源方面将拥有极强的竞争优势，是人力资源管理工作的最高境界。例如：全球500强的宝洁公司，就被誉为“CEO的学校”，为很多跨国公司培养了众多高级管理人才。同时，我们注意到每年宝洁公司都会在全世界范围的知名高校招聘毕业生。内部培养成功需要两个前提条件：第一，公司领导者具备长远的人才培养眼光和宽厚的胸怀，舍得招收优秀的新生力量，敢于为他们的成长承担风险，持续关注他们的绩效改善；第二，公司颁布明确的岗位能力素质要求，基层员工有清晰的学习成长方向，使人才培养具备强烈的计划性和目的性。培养业务管理型人才不是一项阶段性任务，而是公司由始至终的生存手段，通常建立其合理的机制需要一点一滴积累很多年。例如：联合利华（中国）设计员工胜任素质模型，已经是第5年了，还在做。